ИТ-лидер в эпоху перемен: от кризиса к доверию

Как сохранить команду, когда ИТ перестали быть «центром силы»? Дарий Халитов, заместитель президента – председателя правления, руководитель Блока ИТ ПАО «Ростелеком», стал участником рейтинга «Топ-100 ИТ-лидеров» на Global CIO. Дарий рассказал Global CIO о кризисе идентичности айтишников, доверии через открытость и переходе от систем к продуктам.

Что для вас является самым сложным в роли лидера ИТ-направления?

Пожалуй, самый свежий вызов для лидеров ИТ – это назревающий «кризис идентичности айтишника». Ведь в течение буквально одного 2025 года именно ИТ-специалисты резко перешли из категории наиболее желанной и одной из самых высокооплачиваемых профессий мира в специальность, которая сегодня чаще других фигурирует в сводках о сокращениях. Мало того, технологии ИИ – инструмент, на который не так давно начали возлагать надежды в ИТ, как на новое перспективное направление цифровизации, сейчас, по мнению многих экспертов, вывел именно разработчика в топ-3 профессий с потенциалом оптимизации при внедрении ИИ.

Возможным выходом из этого кризиса может стать ставка на традиционно высокую у нас скорость принятия технологий – превращение классического «айтишника» (разработчика, внедренца, проджекта) в своего рода проводника в мир технологий, амбассадора, проактивного участника цифровизации и драйвера изменений на базе новых технологий.

Какое решение, принятое вами как руководителем, оказало наибольшее влияние на развитие вашей команды?

Одним из самых значимых решений стал переход от функциональной иерархической модели к кросс-функциональным продуктовым или сегменто-ориентированным командам. Мы перестали мыслить только системами и начали мыслить потребностями наших заказчиков, их пользовательскими или клиентскими сценариями. Это повысило скорость принятия решений, усилило ответственность команд за результат и дало сотрудникам больше автономии. В итоге изменился не только процесс разработки, но и культура – команда стала более инициативной и ориентированной на ценность для бизнеса. Как следствие, ИТ «Ростелекома», которое представляло собой закрытые центры развития отдельных систем, сегодня способно запускать на рынок продукты масштабов Wink и, главное, вместе с нашими заказчиками выводить эти продукты в лидеры.

Как вы понимаете, что команда вам доверяет? Есть ли у вас внутренний маркер?

Для меня главный маркер доверия – когда сотрудники приносят не только хорошие новости, но и проблемы на ранней стадии. Если команда открыто говорит о рисках, ошибках и сомнениях, не замалчивает проблемы, значит, она воспринимает тебя взвешенным, объективным лидером, не ждет резкой реакции и понимает, что может рассчитывать на поддержку.

Второй индикатор – уровень автономности и самостоятельности команд. Когда решения принимаются на уровне команд без постоянного согласования, а я вижу, что они совпадают со стратегией и общим видением – это признак зрелого доверия и высокого взаимопонимания.

Наконец, – это открытый диалог и готовность спорить. Когда команда не просто соглашается, а аргументированно отстаивает свою позицию, предлагает альтернативы и берет на себя ответственность за решения, значит, есть доверие, что их результат будет оценен.

Что вы делаете как лидер, чтобы в условиях высокой неопределенности команда сохраняла фокус и спокойствие?

В условиях неопределенности важно обеспечить три вещи: прозрачность, приоритеты и ритм.

Во-первых, я стараюсь максимально открыто делиться контекстом – даже если ответы пока не окончательные. Неопределенность меньше пугает, когда она объяснена, и основные сценарии понятны.

Во-вторых, мы фиксируем список приоритетов («кармических задач») и регулярно его обсуждаем, пересматриваем. Это помогает команде не распыляться, всегда иметь перед глазами «путеводные звезды», а топ-менеджменту – видеть в ИТ-функции здоровый и стабильный организм, развивающийся по понятным векторам.

И, в-третьих, мы сохраняем устойчивый управленческий ритм – регулярные встречи, контрольные точки, понятные метрики. Структура снижает уровень тревожности и помогает держать фокус на результате.

Какое качество в себе как в руководителе вы считаете своим главным преимуществом, а какое – зоной роста?

Моим преимуществом считаю умение подбирать лидеров под задачи, комбинировать команды из людей с различной культурой, бэкграундом и амбициями. В быстро меняющейся среде важно еще быстрее передавать ответственность команде и давать больше пространства для экспериментов. Я сознательно работаю над тем, чтобы меньше вовлекаться в операционные детали и больше фокусироваться на стратегии и развитии лидеров внутри команды. Как результат, сегодня в «Ростелекоме» собрана одна из лучших команд ИТ на рынке, объединяющая огромное количество экспертизы и опыта как в работе со внутренними процессами и особенностями «Ростелекома», так и с быстро меняющейся ИТ-средой.

Зоной роста для себя считаю необходимость ещё больше времени уделять работе на горизонте долгосрочных технологических и стратегических трендов. В условиях высокой операционной нагрузки и уровней ответственности, присущей «Ростелекому», всегда сохраняется риск смещения внимание в сторону текущих задач и управления взаимоотношениями с заказчиками. Высокая степень неопределенности и регулярные внешние вызовы также способствуют чрезмерной концентрации внимания на моменте. Ощущение, похожее на взгляд водителя, едущего на высокой скорости и фиксирующего взгляд на дороге в 100 метрах впереди. Поэтому важно системно выделять время на «операционный выдох» и стратегическое планирование, поиск новых возможностей для развития ИТ-функции компании – раз в некоторое время необходимо оторвать взгляд от дороги и взглянуть в навигатор.